2014年，花样菜场创始人黄欣从酒类供应链转向互联网 买菜 ，是因为这个领域 无品牌化 ，比已经出现很多精品的酒类更有想象空间。
他做了一个新的模式：和线下农贸市场合作，搭建平台，以商家入驻的形式连接个体摊贩。当用户购买商品时，表面上都是由花样菜场提供，但后台系统会将订单分解到合作商贩，蔬菜归蔬菜、鱼虾归鱼虾、肉归肉。
不用自建仓储，损耗由商家承担，且可以借助菜市场基本稳定的流量建立自己的用户，而花样菜场在链接上下游的过程中只需要提供服务。这样轻量化操作方式，黄欣一度认为很 新 ，也是自己的优势所在。
这样的模式也曾受到很多认可。花样菜场签约了杭州30个菜场，完成了杭州主城区的覆盖，以地推的方式获客。据黄欣提供给锌财经的数据，花样菜场当时地推的转化率在30%左右。
黄欣对锌财经回忆，自2015年年底正式投入之后，数据在2016年出现了明显增长，每天大概有2000多个订单，客单价为78元。而他原先对花样菜场的预期，是在半年内达到1500单，这样的数据显然是超出期待的。
同年，花样菜场连续获得了天使轮和Pre-A轮融资，志得意满，曾经想着以品控和服务为壁垒的花样菜场，此后将更多的精力花费在了打造品牌上。
巨头涌现，更多的竞争对手开始关注到互联网买菜这一领域，花样菜场开始受到压力，黄欣也开始焦虑。
当其他商家在打价格战拉拢客户的时候，黄欣没有把精力用在提高服务，提高获客上，而是花了很多时间，进行菜品的加工、包装和品牌化，想要通过品牌化得到更多利润空间。
花样菜场把钱花在肉类产品的OEM（代工）开发上。现在回过头来看，黄欣用 本末倒置 来形容这条路： 根本不需要去做OEM开发，谁专业谁去做，我们应该只做好我们该做的，通过已经积累的服务优势来提高自己的收入。
这是第一次转型，黄欣觉得方向错了，第二次转型是开直营店，这是为了销售自己打造的OEM产品。
2018年5月，在杭州西湖区文新街道，距离永辉生活百来米的位置，花样菜场在二楼开出了一家占地面积约300平方的生鲜便利店，商品价格高出永辉20%-30%，销量是同区的永辉的两三倍。
同时，花样菜场的线上平台退出了农贸市场的业务，主要运营门店菜品。这家门店采用会员管理系统，可以运用Face ID，在老客户进店后，该系统能够展示出该客户进店次数、停留时间、上次购买的产品、购买数量、偏好等数据，除此之外，门店还运用了无人结算通道等当时比较前沿的技术。
黄欣告诉锌财经，花样菜场线下门店在营业两个月之后，就实现了盈亏平衡，但一大半来源于线上营收。
把门店选在了二楼，尽管门店的体验很好，但对流量的控制很不理想，而且流量的导入也存在很大问题，当时做到盈亏平衡也很不容易。 黄欣说。
一家店的微薄盈利，养活不了整个团队。
一家门店的成本在150万元左右，黄欣原先的计划是在5-6公里内开出3-4家店，并且大、小店穿插，大店做1公里范围的生意，小店做500米范围的生意。在他的计划里，公司还打算出让20%的股权融资2000万，主要用于开店扩张。
但实际上，花样菜场线下门店最终只开出一家。
自己开门店做销售，利润比和农贸市场合作高30%-40%，但是我们忽略了管理和流程上投入的成本。 黄欣说。
由于成本上的压力，团队巅峰时期的七八十人，在2018年初被压缩到40人，而原先的自建物流团队也转变为使用第三方配送。
第一轮转型是为第二次转型做铺垫，但是第二次转型过程太过于仓促，某些历史遗留BUG也已经无法避免。 黄欣告诉锌财经。
今年年初，花样菜场因为利润无法覆盖成本，保留了十人的核心团队探索新的方向。
在这条前途未卜的赛道上，止步的不止花样菜场。
2017年，创立六年、并从线上开到线下的田鲜蔬菜疑资金链断裂，56家门店突然关张；优菜网、谊万家因在物流等环节上没有社区渠道，无法解决物流成本高昂的问题而半途夭折；小农女因找不到足够大的目标人群而两度死亡。除此之外，死亡原因还有：用户习惯难以培养、供应链难以保证、难以标准化和规模化。
而在这份生鲜电商死亡名单里，O2O、B2B、B2C、B2C+O2O等各种运营模式都在 互联网买菜 折戟，他们的死亡都指向同一点 成本高、盈利难、供应链难做。
前置仓、O2O、大小店、用钱烧规模、次日达服务，互联网买菜每年都有新的热潮带着创业者们团团转，这条漫长的赛道，到现在都没能跑出能够持续盈利的商业模式。
烧钱建立的壁垒，用烧钱可以解决。现在每年出现的新热潮，大部分都是失败的。所以我们开始专注于打造盈利模型。 卞宁告诉锌财经。
本来生活在成立七年之后，第一次实现了盈利，这在行业里并不多见。发展五年后，本来生活发现，不少同行走上 烧钱 换高增长这条路之后，最后不得不用股权融资继续保持自己的速度。
融资、烧钱扩大规模，这意味着未来股权的动荡，以及商业壁垒的薄弱 对手也可以轻易复制这种模式。
2016年，本来生活主动改变了自己的 烧钱基因 。 让利润更高。所有我们售卖的商品，都要有利润。公司有了自己的盈利模型之后，增长才有意义。 卞宁说。
在扩大利润这件事上，本来生活把主要精力花在供应链端和用户侧。
在供应链端采取C to M模式（根据用户需求平台生产），通过200多个买手和供应商采购，内部通过品鉴会对商品进行末位淘汰。在用户侧，通过服务和满足需求，继续在流量端做用户维护和增长。
这是一个非常重的行业，所有的业务必须紧密地配合，才有可能有比较好的组合效应。 卞宁说。
