四、机制与团队：打开组织边界
1.核心人物牵引愿景
柳传志先生的经典总结，创业就是“定战略，搭班子，带队伍”，可谓精彩精练。事实上，在2011年，业界普遍已经嗅到了智能手机的飓风就要席卷而来。正如雷军决定创业是，在盘古大观酒店咖啡厅会见林斌，他们两相对而坐，像比赛一样，从自己的包里掏出自己的手机，排在桌子上，林斌七部，雷军掏出了十部。可以想象，那个时候，大家都在琢磨同一个东西。
机会摆在那里，只不过，还没有一条清晰的解决方案给出。这个答案，雷军提出了自己的解决方案。而在IT圈和投资界深耕数年的雷军自然积累了大量的人脉资源，小米成立之初的半年时间，雷军大部分时间用于组建一支豪华的创始人团队。他们包括前金山词霸总经理黎万强，专长于用户页面和人机交互；前微软中国工程院开发总监黄江吉，专长于软件工程；前谷歌中国高级产品经理洪峰，长于移动互联网应用研发和产品设计；前摩托罗拉研发中心高级总监周光平，长于硬件设计；前北京科技大学工业设计系主任刘德，长于工业设计；前谷歌中国工程研究院副院长林斌，和雷军则构成了小米公司管理运营的双核心。
初创团队成员基本是干了10几年、20年的团队，所有早期的工程师都是有7年到10年以上的工作经验，这是非常重要的一点。不管是做软件还是硬件，小米的团队都是不用磨合，整建制的从Google、微软、金山等这些老牌软件公司搬来，原来做什么现在还做什么，相当于一种直接的嫁接。所以MIUI经历了5年持续不断的周迭代，小米的技术积累就是这样来的。
除此以外，雷军还拥有其他强大的资源支撑。例如，小米手机1推出后的仓储物流就是由雷军投资的凡客诚品所支持。至2011年12月，小米团队已扩充至408人。研发团队中有一半的人来自知名企业，其中包括谷歌、微软、摩托罗拉及金山等国内外知名IT公司。
这些初始团队成员，一方面是被描绘的蓝图所吸引和激发，另一方面，也是被雷军的个人魅力所吸引，小米归纳是真爱驱动。小米的价值观是一致的，到这来的人认同小米，高度认同小米公司的整个愿景和目前的模式。很多员工一开始就是小米的用户，他在使用这个产品的过程中，培养出一种对公司，对雷总本人的崇敬和热爱。简单的讲，大多数的同事觉得参与到伟大的事情。这件事情可以改变你的生活，最重要的是可以改变外面的世界。因为小米在短短几年时间里，对中国消费电子产品、其它各个行业带来的推动力非常强。
这些人成为小米实现以后展现出的惊人速度最重要的人力资源。
2.发挥人的潜能：小米冲在前面的勇士
为了更好的管理和帮助生态链公司，最初，小米从参与公司创业的老员工里抽出一部分人投入到生态链公司。这样做有几个好处：第一，老员工在小米经历了5-6年的实战锻炼，相对成熟；第二，老员工是早期小米持股较多的人才，内部叫做大股东。大股东可以抵御社会上的腐蚀诱惑；第三，大股东与小米的利益高度一致，对小米的价值观也最了解，会将企业价值观很好地传达下去；第四，大股东有将各生态链公司与各个资源平台对接的能力。
但是有意思的是，工程师是不擅长投资的，而小米用工程师来干投资，这本身是一种跨界的行为。其实工程师干投资，从技术上看是有优势的，因为在团队沟通方面，他了解团队对未来的看法。后来又要求工程师能够成长为投资人，还要成长为一个企业导师，因为他要为这些企业掌舵。实际上，最初的六七个人是可以把所有这些公司的局面控制好的，现在内部生态链的60人，可以实现与生态链公司这4000人之间微妙的博弈，从而把局面控制好。当然，后来也陆续从外面引入了一些人才，比如供应链管理的、项目管理的、UI、UE的等等，逐渐从外部吸纳人才，队伍也越来越壮大了。
3.拧在一起的利益机制
小米最大的特点是全员持股，所有的工程师以上的员工都持股份。一个公司业务在增长，员工的股票在增长，这是最大的利益，所以早期既得利益的“大股东”们（小米前100号员工），一定是一心一意在公司做的。当全员持股的时候，就要强调境界：第一，“大股东”不调薪制，前100名的员工换部门工作永远不调薪，是当作义务来做的；第二，前三名不调薪制度，除非你哪天薪酬被别人超过了，就可以调了。这两项原则，可以把多出的利润分配给后来人，这是非常好的机制。
为了使生态链能够继续做好，小米自身也在利用利益机制进行设计，对核心员工、关键岗位进行激励，小米内部的设计了员工基金制度。具体方法就是公司和个人各出一部分，形成一个基金池，相当于员工与小米一起投资于这个生态链公司，员工基金主要是针对于生态链的投资。那么，随着生态链公司的成长，员工还可以有二次收益。那么员工成为了公司的小股东，他就会非常愿意为公司解决问题。
对每个人的激励放到最小的团队去做激励。直白说就是，员工最直接的汇报工作的那上级决定该员工的调薪，只有他最清楚的看到下属的工作。小团队的好处是能看得清楚，自己评价自己做。具体薪酬方面，给两个选择，可以选择股票多点，也可以选择工资多点，员工自己选。柔性管理的本质是大家的相互信任。
4.强大的中层：事业和利益解决忠诚、分权解决科学决策
1）事业认同和利益共享是负责到底的保障
小米内部不同的部门，都是以非常独立的业务块来体现的，由不同的合伙人来负责。小米网负责小米的销售，是渠道业务模块；刘德负责小米的生态链，和所有的工业设计人员；电视也是独立的业务块。本着利益一致、绝对信任的原则各自发展，效率是很高的。所有新员工也都有小米的股份，早期小米股票有很多，但现在的少一些。包括生态链公司的股票，员工愿意认购，这样就形成了高度一致的利益。在这个前提下，大家形成一个战斗群，才能够集中群体的智慧和推行中层决策机制。
因为，在理念和价值观上获得了充分的认同，而在人岗匹配上相对获得了胜任的人才，使得小米可以坚定的实行分权管理，也就是一级信任一级，基本上都是自己做主。有时候同级之间互相看到对方毛病，也不说，谁就是谁负责，下面谁负责谁就说了算，上级具有否决资格，但否决票重来没用过。
事实上，小米对生态链公司的管理也未必遵循那么多的条条框框，在这一点上，就像政府治理国家。中央发一个红头文件，各省级单位依据自己的实际情况去解释和执行。小米的生态链管理团队出一个政策，这个政策不会太鲜明，会有灰度，各个生态链公司依据自己的特点去执行。这样的治理方式，保证了方向一致的前提下，给予生态链公司空间去具体问题具体分析。
2）高层的弱点是不了解市场
小米采用不控股的模式来参股生态链公司，未来可能会达到100-200家，这也许会导致崩盘。那么为什么要去做呢？小米生态链负责人刘德解释说：“这是我们内部充分讨论的结果。我们认为，有两点很重要，一是群体智慧，要发挥中层的力量，赋予他们发言权，这样中层才愿意建功立业。很多企业搞一言堂，做不到群体智慧，而我为自己严格地划出一条线，线下的事情绝对不碰，如果我插手所有的事务，就会被拖入事务的海洋。所以，我只负责这条线以上的事务，否则中层没法开展工作。我们能够清醒地认识到，永远不可能同时控制100家公司，必须要有强有力的中层，所以我们的逻辑首先是要调动群体的智慧。第二，要发动中层的力量，让所有的中层有决策权，因为这种方式会让公司跑得更快。在生态链公司发展的第一年，在管理上执行包产到户制，即产品经理负责到底，既负责找投资，也要把团队管理好、把产品定义好、把质量控制好。第二年则实行集体制，几个人一组，组成产品经理团队，共同进行管理。现在有时也会像西方的议会制一样，比如某人想在会议上通过某个项目，那么他需要得到与他一个级别的另外两个产品经理的支持，也就是说，如果三个产品经理一致认可，那么这个项目就可以上马。我们设定了一个限制的机制，就是我拥有对立项的一票否决权，但不拥有决策权，或者说不拥有一票赞成的决定权，这是阶段性的，让我们的逻辑更适用于中层智慧、集体智慧，并用这样的方式来实现以小博大。这样一来，表明决策绝大多数可以不是上级领导的事儿，这样的决策机制更有利于效率和准确率，同时对团队凝聚也有非常好的效果。目前，我们的内部生态链有170人左右，但是在第一年的时候只有10-20个人。我们通过很少的人来实现对小米之外的、巨大的工程师研发体系的控制，否则这些体系就是松散的。现在的小米这么多的产品，如果完全由小米自己研发，恐怕需要几万人才能实现。但是我们充分利用了外部机制，使几千人就达成了这样的状态，实现了非常高的效率。”中层决策有第一线作战的经验，他们最了解市场。这些恰恰是高层的弱点，不了解市场而做出的决策是危险的。
5.管理的强与弱
工程师团队属于弱管理，工程师工作性质决定他们是项目驱动型的自我管理。小米在公司的管理上是进行分层的，有强管理的，有弱管理的，甚至有放任其野蛮生长的投资团队。这样就凸显出小米的复杂性了。小米貌似一家公司，但是真正拆开来看，它是不同的公司。小米的有些部门要强管理，但有些部门管理要尽量弱化，要增强主人翁感，疯狂得跑。就像生态链在过去的两年里，处于野蛮生长阶段。小米刻意放弃这段管理，发挥每个工程师的极致潜质，过去两年才有这么快的成长。
没有发现问题的时候，不知道该从哪下手把管理做上去，那就放手让他自己去跑。当然，在没发现问题的时候到底怎么把管理无缝对接上，这需要更多的经验，也是下一步需要考虑的问题。
五、小米评述
舆论对企业，很容易走两个极端：一是无条件地捧，一是无条件地棒。其实这两种态度的哪一个，都是毫无意义的，企业的路怎么走，严格来说，是企业自己的选择，外界对企业的态度，应该是从这家企业的成败得失中吸取经验教训，从而推动整个企业界管理及服务水平的提升，从而造福于社会。
通过对小米的跟踪研究，我们认为，小米仍然是一个值得期待的企业。成立于2010的小米，以惊人的增长速度于2014年达到了743亿的销售额。2015年之后，尽管增速放缓，但同时期启动的生态链战略，仍然让小米站在时代的最前沿。
首先是商业模式创新。基于“智能家居”为下一个风口的判断，小米充分利用自身在米粉、社区、品牌、销售、供应链等方面建立起来的优势，迅速建立起小米生态链。在生态链里，有股权的纽带、有交易的纽带、有资源的共享和战略的协同，既有适度的竞争，也有互相依存和支援。应该说，小米的生态链模式为”缺少时间和资源积累“的企业应对大机会的树立了样板。
二是组织模式的创新。小米的生态链模式重新定义了组织的边界，生态链既是一个战略共同体，又是一个利益共同体，同时又与外部保持积极的互动，而在生态链内部有清晰的交易规则和利益共享机制，其中没有绝对的控制者，小米依靠竞争优势带来的战略领导力对生态链的方向施加影响。
三是管理的创新。小米遵循“机制先于管理，团队先于组织”的逻辑，在急剧扩张中，忍受管理的缺位和组织秩序的凌乱，而将事业合伙人机制做到极致，将核心团队的搭建放在首位。
具体来讲，对传统企业来说，小米的启示至少有以下四点：
1.创业企业先融智再融资
在工业文明时代，资本是最重要的资源，有钱就能整合到土地、厂房、设备，就能雇佣到劳动力，就能把企业推高到一个较大的规模上，利用规模建立起来的成本优势在竞争中获胜。互联网时代最大的特征是决定竞争胜负的不再是资本，而是知识、技术、创意，这些都承载在“人”身上，人从事的已经不是可用资本购买的简单劳动，而是需要由“动机”和“自有意志”支配的复杂劳动。因此，互联网时代的最大特征已经不是用资本来雇佣人，而是资本与合适的人结盟。
雷军和小米显然已深谙此道。通观小米的发展，一个愿望、一帮人、一堆钱，三种力量非常紧密的凝结成小米的爆发力。实际上，这三个要素中最核心的，就是人，一个愿景和解决方案，是以雷军为主要的创业团队深谙市场发展脉动的产物，这里蕴含了经年累月的创业经验和洞察力。雷军2006年已经看到手机的趋势了，但一直到2010年才成立公司，为什么？因为团队凑不齐。找来找去缺硬件人才，要做手机没人懂硬件肯定不行。直到2010年，摩托罗拉、诺基亚被苹果打得抬不起头，摩托罗拉宣布撤出中国，资金走了团队留下，雷军捡了一个宝啊，就把摩托罗拉的研发团队找来了，终于建立了小米。一旦具备了发力的条件，资源会跟着跑，实际上，资本就是最典型的这类资源。
从小米激发中层的力量，用利益机制作为最核心的一环，如果从激励的角度看，这确实是一种管理手段，但反过来讲，实际上也是凸显了人才潜能是造就组织能量的最本质源泉。有了事业的牵引，强大的中层，才能造就生态链企业庞大的无边界组织。
不控股生态链企业，把利益的大头留在创业团队，也是在共享经济之下，理性认识财富创造和财富分配的平衡关系。如果10年前，创业是为了筹集基本而发愁，而现在很多资本都躺在路边，甚至是焦急的等待他们的“买主”。
通过事业认同，利益下沉，让短时间内激发的小米创业者们，发挥了有史以来最为精彩的企业成长样板。
至少，人才资源已经与资本站在了同一起跑线上。当然，万事都有规律，无论人才还是资本，理性、把握节奏，才能走的更远。
2.定战略时以机会带动能力
其实“风口论”并非雷军首创，而是中国企业深谙的讨论，大多数成功的中国企业都会经历两个发展阶段：
第一阶段是靠风口带动增长阶段。所谓风口，管理学上成为存在市场红利的市场，简称红利市场，这类市场通常具备如下特征：市场高速成长，短期内需求高于供给，形成短暂的卖方市场，这时候即便是企业做的不那么好，存在诸如产品功能简陋、质量不可靠、服务不到位等等问题，企业仍然能获得不错的增长。事实上，大多数企业都经历过这个阶段，90年代的华为、80年代的海尔均采用“产品不足、服务补”的策略，实际上是早期能力不足的表现，但另一方面这一阶段又是这些企业增长最快的时期，这都得益于各自面对的市场都处于红利期。没有哪个企业在创业期都具备足够的能力，因此“选择风口”恰恰是企业家必备的技能，也是创业企业成功的基础。
第二阶段是依靠能力发展阶段。市场红利不可能长期存在，在市场红利消失之后，企业必须依靠能力建立起拦截竞争对手优势发展。这就要求在第一阶段，除了抓住机会快速增长，企业需要警惕的是在风口没有消失之前，建立起市场所需的必要能力，这也是中国企业容易犯的错误。过去30年中国经济的腾飞创造了大量的红利市场，大量企业借势而起，但很多企业在享受市场红利的同时，没有建起必要的能力，当市场红利消失时，企业也陷入困境。所谓，风停猪落。
小米在发展路径上与大多数成功企业没有太大的不同，而是在更大的风口和更短的时间内浓缩了中国企业典型的发展路径。而近期小米在小米MIX上的努力恰恰反映了小米在智能手机风口过后的努力方向。
3.抓管理前先建机制
小米一直强调机制，强调自己的合伙人制度。这也不是小米的原创，而是小米对管理本意的回归。
有关管理学的第一本著作是美国人泰勒的《科学管理原理》，出版于1911年，而第一家股份公司东印度公司成立于1600年。在现代管理学产生之前的数百年，企业的管理主要依赖于合伙人制度。最早的企业都很简单，先是老板自己管，大了开个分店叫老婆去，叫儿子去，叫亲属去，后来再扩张发现没人了，也管不了，那时候通讯也不发达交通也不发达，如果在外地开个分店来回一趟要几个月，那边发生什么事情你也管不住。后来怎么办？就找合伙人，开个公司你占四我六，找当地人入股。早期的合伙人没啥管理，就是分利，这就是机制。
回到企业的发展阶段本身也是如此，不仅仅是互联网企业，传统企业在创业期也是如此，创业时不要管理，就是机制，比如公司层面有几个股东，就是合伙人，业务员没有固定工资，个人收入靠销售提成，车间工人也没有固定工资，收入靠计件，其实这些都是机制。
小米的合伙人制还有另一层意思，就是分权。小米的合伙人在自己分管的领域内拥有足够的决策权，在团队内部也是如此，团队负责人通常能把权力交给下属的，决不留在自己手里，如刘德所说，“自己拥有对每一项投资的否决权，但从来没有使用过，基本上就有产品总监们决定了”。
在中国的企业家里，大致可以分成三个层次：一是既不分利也不分权，这类企业基本做不大，原因是整合不到资源，很快就封顶了；二是分利不分权，大部分企业家还是愿意分享财富的，但是很难分权，主要是怕失控，这类企业能整合到资源，但是也做不太大，原因是企业家能力封顶；三是分利又分权，这类企业家在中国不多，能分好的更是凤毛麟角，雷军和小米，应该是最后一类。
总之，小米的合伙人制，不是对经典管理的创新或颠覆，而是回归，是中国企业的率先补课。
4.建组织前先搭团队
什么叫组织？要有结构，有流程，有规矩，你的责任是什么，他的责任是什么，分得很清楚，这是组织。但其实刚创业的时候根本不是组织，就是团队，拉几个志同道合的人跟你一起干。
小米早期的时候就是找人，首先想的是找什么样的人跟你一块干，雷军找了7个志同道合的人，你有什么优势，我有什么优势，合伙一块干。有了团队后继续再扩大才有组织，就是分工、流程，但是核心团队是不会变的，这帮有共同追求，有共同思维方式的一帮人永远是核心。
愿景要以成员承诺为基础，如果愿景不是团队成员都承诺的，愿景是没有用的。所以很多企业高管都在讲企业愿景，我最关心的是共识程度。像小米公司，从雷军到合伙人，包括下面产品线的负责人，说的都是一件事情，这就证明他们的团队质量非常高，他们说的都是一件事。有时候觉得我们开会、访谈，大家说的都不是一件事情，这就是团队做得不到位的地方。所以大家要反复跟团队成员沟通，要让人理解你想干什么事。而且团队目标还要满足个人利益。如果团队目标要让成员靠觉悟才能做，是做不了的。团队的愿景一定是要让个人也能够达成自己的目标。
所以企业其实没那么复杂，先从简单的团队开始。如果不讲团队一开始就讲组织，会发现很难，根本扯不清。如果从团队开始，先找5个跟你观念一致的人先干起来，这5个人再找自己的5个人就是25个人了，再往下就一百多人了。所以团队的叠加就是事业的叠加，团队在组织之前。
