供应链是近几年来最经常听到，也是各大企业、商家最常接触的一个环节，不得不说，在时代的发展之下也有了很大的改变，而物料控制或物控则是其中的一个流程，那么让我们一起来看看供应链物料计划及实施方案分析吧。
供应链物料计划及实施方案
PMC的职能
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施;
2、进行生产分析及改善，提高生产效率;进行物料分析及改善，提高物料周转率;
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。
部门职能
一、计划管理：
1.主导销售订单评审，对订单交期负责;
2.编制生产计划和生产订单并组织生产;
3.生产计划和生产订单情况跟进;
4.生产协调会、周例会的组织与召开;
5.进行产能负荷分析，调整生产计划;
6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整;
7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告;
8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计;9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
二、物控管理：
1.物料需求计划的制定与监督执行;
2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制;
3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进;
4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理;
5.呆废料定期处理;
6.物料进、销、存的核实与控制;
7.公司所有生产材料采购请购的预审;
8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
三、仓库管理：
1.建立、完善仓库管理制度;
2.准确统计库存，做到账物卡相符;
3.做好仓库7s及物料标志等现场管理，且执行检查;
4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收;
5.不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期.
四、管理权限
1.公司产品政策的参与权和知情权;
2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权;
3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权;(进行交期、质量的有效控制)
4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权;特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权;
5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权(要求有所有A、B类材料采购预审权);
6.物料管理的监控权;
物料计划通常被称为MRP,它其实是一个MRP的分解过程，严格意义上讲，MRP本身并不是一个计划，而只是一个计算的过程。真正的物料计划则是“功夫在诗外”，是在MRP运算之外的一个不同物料的库存策略的设置。
对于供应链管理来说，“产能计划”往往以需求计划作为它的输入，同时产能可得(available capacity)以及物料可得(materials availability)也做为其输入，其输出则往往是成品、半成品的缓冲库存策略(buffer stock strategy)，最终也可能以MPS(master production schedule)的形式体现，并做为“物料计划”，MRP-materials requirements planning的输入。这其实是“往前看”，所谓 plan ahead,提前计划，计划提前，这可能才是真正的计划。
有了客户的需求，有了产能，有了物料，就该“生产计划”了。其实，仔细查一下英汉词典，你就会发现，schedule 的意思就是计划、安排、将…编入计划、编制目录的意思供应链管理中需要着重强调的计划重要性，很大程度上是“安排”的意思 – 我有需求，我有供应，您帮着给安排一下(生产)，如此而已。
事实上，需求计划说白了就是“对需求进行计划”。所谓需求，一般可以分为客户(这里的客户也可以指内部的客户，如销售部等)的订单(Purchase Oder)以及客户的预测(Forecast)。对客户的订单以及预测进行评估、分析，最终答复客户，给客户一个承诺(Commitment)，这个过程就是需求的一个需求计划、管理过程。
进一步的需求计划还包括对产品生命周期(PLM – Product Life Cycle Management)的管理，并通过产品生命周期的分析而制定不同产品的库存策略。
供应链中物料流动的三个主要阶段
企业内的分工;跨企业分工;制造角色分工。
工业革命是人类规模化的使用非人力、畜力的自然能源用于生产。早期是以燃烧带来的蒸汽作为动力源，后来发展成为易于传输、通用的电力能源作为动力源，能源驱动设备能够超越人力、畜力的极限，可以极大提高生产效率，从而促进了工业的发展。
工业革命早期，工厂利用设备汇聚了更多的工人，解决的是效率和规模化的问题，工人工作上还没有分工。这个期间的效率提升仅仅是因为能源效率带来的提升。这个阶段还是以手工作坊或类似于手工作坊为主的生产模式。
流水线的发明，实现了厂内分工。最具有代表性的是1913年建立的福特T型车生产流水线，彻底改变了汽车的生产方式，也改变了现代工业的基本生产方式。福特生产的T型车，在流水线之前，装配一辆汽车需要728个工时;而流水线发明后，装配一辆T型车，需要12.5个工时。随着流水线技术的不断改进，福特T型车每一辆车的装配时间不短优化，从12.5个工时，到5小时50分钟，最后T型车的生产工时降低到93分钟。极大的提高了效率。
流水线的方式实现了企业内岗位分工。
2003年进入供应链领域，参与的第一个项目是东南汽车的供应商协同的项目，当时东南汽车的生产模式，建立的是日本流行的生产模式：配套厂建在主机厂周边，配套厂通过看板为主机厂送货。这种模式最早是丰田开启的JIT的生产模式，逐步演化成熟，被称为精益生产。有了主机厂与配套厂的分工，生产制造由企业内分工，过渡到跨企业的分工。
而较早一个阶段是戴尔直销模式带来的大规模定制。戴尔的零库存，实际上是戴尔主机厂的零库存，而不是戴尔供应链上下游所有环节的零库存。
在过去几年，全球供应链50强，苹果都是排名靠前的企业，库克一直负责苹果供应链，可是苹果有自己的企业吗?苹果的生产是代工厂生产的。从苹果代工厂模式开启了供应链角色的分工：产品设计、品牌与产品生产的分工。苹果负责设计产品、销售产品;而像富士康一样的代工厂负责生产。苹果负责协调供应链。
物联网会促进社会分工，开始关注社会分工维度，物联网会是改变所有产业的工具，根据历史发展经验，当改变所有产业的工具出现时，会引发生产关系的变革，物联网引发的这个变革，是等同于工业革命的一次变革，我把这个变革称为服务业革命。
其实，供应链早已经广泛应用到了各行各业，可以说一个系统的流转是离不开其运作的，而这也是为什么那么多的企业都选择该管理模式的主要原因了吧。
