在传统制造业里，特别是和手机电子行业相关的领域，存在着这样一批只负责原始设备制造的厂商，我们把它叫做OEM模式，随着业务的不停演化、流程分离，ODM(原始设计制造商)也接踵而至。从长远角度来讲，对自身经营方式和品牌方向足够有把握的厂商，不会从头到尾一味依赖巨头公司，所以这些企业在反复的锤炼中成长为OBM企业。企业每个阶段对于模式的选择都有不同的依据，和巨头联盟还是自己彻底独立，困扰着每一个企业的转型与发展变革。
随着整个供应链深化的更加深入，从产品制造到全球的消费、销售渠道到仓储、物流会全部控制在一起，这是很大的闭环。企业在创业初期对技术和资金要求不高，只能依赖大公司供给，而采用OEM的方案摆脱了部分风险，很容易形成规模化经营优势，这就导致当时的中国手机市场出现了大量的山寨手机。OEM厂商接二连三遭遇市场冷眼，归更到底还是业务设计不合理，公司产品实力不过硬。在市场的自我清洁和淘汰过程中，依靠业务方案设计的公司开始渐渐成为大公司欣赏的角色，他们利用自身在产品规划、服务优化、仓储管理的优势，增强了品牌的影响力以及品控能力，树立了良好的业界口碑。那些中小方案涉及公司则慢慢的被大浪吞噬在一望无际的海洋里。
相比OEM，ODM对于企业水平要求比较高，对应的产品在技术上和市场定位上趋向个性化和高端化，想要在这方面实现突破和获得成绩，没有几年和大厂商的合作锻炼，难以成气候。OEM不是无路可走，整个价值链中，那些小微企业需要发展，初期必定要靠这种方式来续航，但是模式成熟以后，对于企业而言，欲持续在业务和利润上实现爆发式增长，更换模式就是一种必需。
当企业之间的竞争成为企业所在的供应链之间的竞争时，供应商的评价和筛选会非常关键，生产环节的优化以及核心竞争力的深耕，关系到市场话语权和品牌影响力的树立。以苹果为例，在所有的OEM管理中，就属它管的最宽泛，不仅要派人驻场，甚至要介入技术和产品方方面面，像富士康这样的代工厂，为了和苹果做买卖，被折腾来折腾去，最后还是愿意和苹果玩，为的就是借助苹果提升自己实力和影响力，顺便赚笔大的。而红米ODM由闻泰包揽，小米只提供品牌，别的设计制造交给闻泰去做，最后销售渠道自己再接回来运作。
国内目前还没有比较成熟的OBM公司，可以把知名度和制造实力做起来。厂商根据要生产的产品，分门别类的寻找属于自己的模式，创造商业价值，听起来简单，可要做到十分困难。
此外，ODM和OEM有3C认证申请的流程。加工厂在认证申请时，要将产品的生产过程控制及检验、产品的一致性提交审查，如果出现不合格，就会被免除资格。
在订单流程方面，ODM要经历咨询传递、信息反馈，洽谈合作、报价签约，市场分析、竞争分析、资源分析，市场定位、产品定位、营销策划全部环节。等待规划和布局结束后，厂商才按照客户要求的设计配方，打样试制、确定样板。按照这样的方式，在生产前期会增加大量的沟通成本，这样就延长了原本预定的生产周期。那么OEM就跳过了设计收集和需求对接，直接规模化生产、发货，减少了大量的中间环节。
局部外包和非核心业务外包，区别了代工厂生产接单模式，经营管理讲究的是集中优势生产力量，付出最小的代价弥补短板，这和今天的供给侧改革，优化产能息息相关。
