“平台”一词现在在资本市场已然不再陌生，无论是B端还是C端市场，都存在平台型公司，例如B端市场，提供撮合或自营的B2B电商平台、软件服务的连接平台，C端市场的模式则更加丰富，网约车的滴滴、美团、大众点评等企业就是在构建多主体共享的商业生态系统，并且在网络效应下实现多主体共赢。
从定义上来看，平台是一种现实或虚拟空间，空间的变化可以导致或促成双方，多方客户之间的交易。在进入互联网+、移动时代之后，平台才真正显现出对于传统产业组织模式的冲击，以及对于价值创造与分配模式的重构。
亿欧B2B频道通过采访众多企业级服务商发现，2016年至2017年生态的建立在to B业务中仍是重点，通过建立合作伙伴圈，快速拓展服务能力和资源对接。但是有观点认为创业公司最难市场化的策略之一就是成为“平台”。以to B市场来看，平台型企业上市就意味着销售的软件取决于客户的需求，可以“做很多事情”。建设交易型平台是有挑战性的，具体有五大原因：
首先，大多数客户购买软件是解决一个特别直接的问题。当用户对平台进行选择时，他们已经在想象平台能为之做些什么，提供哪些价值。另一方面，特定问题的局部解决方案更为具体和有效。
第二，大多数平台并不能解决问题，所以买家不会立即看到效果。配置、定制、集成都需要工程时间和预算。相反，特定问题的局部解决方案却很适合。
第三，广泛的平台可能使销售过程复杂化。平台越广，其他部门越有可能在决策中寻求声音。to B业务不是一党派的决定，现在的采购过程都为一个多党，因此这意味着销售过程会被延长。
第四，解决方案的售卖。通过平台提供方案来解决上述一些问题，但是却使得团队分裂。因为解决方案确实减轻了上述一些挑战，然而它也破坏了营销和销售团队。通常，业务代表制定解决方案，他们还需要专门的营销演示，通话脚本和竞对分析，专业化运作良好。但这也恰恰说明只有团队足够大才能得以分划。
第五，生态系统必须足够复杂，才能理解、欣赏和偏好更广泛平台的价值。平台为客户提供更灵活的解决方案。因此，客户必须了解其需求的细微差别。
平台市场化策略有很大成功性。但是它们必须对销售流程带来一些额外的复杂状况会进行管理。
