百度外卖找买家用了将近一年的时间，这中间不断有消息传出，美团点评、顺丰先后放弃，最近的消息是饿了么以5亿美元购买百度外卖。这个价格不及百度外卖去年估值的四分之一，百度外卖的市场份额也在这一年里跌到4%左右。
反观美团点评的这一年，外卖份额已经涨到59%-60%左右，美团点评在O2O市场快速推进的技术战略，也改变了一直以来唯市场占有率的价值观。
美团点评在别人都没理解“下半场”的时候，已经加速在技术和商业模式上的深入探索。到今天，外卖市场的变化不仅仅是饿了么收购百度外卖，外卖市场竞争从三到二这样的表相。而是随着技术与业务的深入，美团点评早已经跳出“团购+外卖”的定位，深入大餐饮。
服务业的IBM？
在布道互联网下半场中，王兴清晰地灌输了第一个思想，就是争夺市场份额已经没有意义。最初懂懂理解还不够深刻，只觉得该圈的市场都圈了，VC的投资也花的差不多了，没钱也没地方可占了，所以争夺市场份额没意义了。
实际上，王兴说的不仅仅是这个意思，他讲的是足够表征用户消费习惯的大数据已经完备，从单纯圈数据的时代，已经发展到从现有大数据中抽取同类信息分析、凝结最佳业务，从而指导改造传统商业的时代。
当很多人眼里看到的还是用户数量、活跃度、市场份额这些数据的时候，美团点评的商业盘算中已经是用户消费数据中的经验和知识，这些都是用户的真实需求。在掌控需求后，通过IT技术手段去构造最适应需求的服务模式。
请问到这里大家脑海里想到什么没有？我的天呀！这不是团购网站或者外卖该干的事吧?似乎应该是SAP、IBM该干的事呀？没错。而且从某种程度上讲，美团做了IBM们想做而做不到的事儿。
SAP和IBM这些传统的信息化服务商，奉行的是拿来服务主义：客户需要什么，现有的服务流程和模式是什么样的，就根据其需求做出一套系统，供其使用，以提高其集团管理、流程管理、资金流管理等应用。局部会对用户原有模式进行变革，但基本是微调，不会是革命性的。对单体企业的改造都是有限的，更不要提对某个行业的改造了。
而美团点评做法，不单独看企业需求和个性问题，完全从大众消费者需求角度，重组一个市场，形成原始、最真实的用户消费数据，从满足最终用户需求的角度，再倒推整条服务产业链各个环节应该如何搭建、如何变革。
美团点评的使命是“让大家吃得更好、活得更好”，这不是一句广告词，而是王兴真正想清楚了下半场的价值点，美团就是为了达到“让大家吃得更好、活得更好”为目的，对中国的餐饮和酒旅、电影等生活服务类市场进行重建和改造。
面子是团购，里子是技术变革
美团创立开始就是一家团购网站，大众点评则是以用户口碑评价的城市生活消费指南网站。不过在当年百团大战的时代，美团生存下来是因为没有过度烧钱打广告，相反开发了很多软件给餐饮合作伙伴。这个习惯此后成长为美团的主要商业模式。
很多人认为团购或者叫O2O平台对用户的粘度很低，今天可以用你家的代金券，明天可以用它家的。这种观点完全正确，美团从一开始就知道，用户追的是最终服务，如：谁家的饭，谁家的SPA，谁家的某项服务，而不是平台，所以平台要想抓住用户，靠的是对商家的服务。更多的店依附于美团的服务，不能离开，甚至排他合作，喜欢这些店的用户就更粘着在美团上。
对商家的捆绑绝对不能停留在返利上，在百团大战和外卖大战中，平台对商户的粘着手段主要是返利奖金。美团知道返不起，那只是初期圈市场的直接、粗暴的做法。最终要依靠帮助商家改造，美团点评要和商家一起，从一单一单业务上赚到钱。
“我可以亏钱，但最后数据足够了，我要开始分析数据，从中挣钱。”
例如美团点评在内部大数据中，发现在北京有很大的麻小消费市场，但麻小消费对味道要求高，大量消费被线下店面地理局限住了。于是美团点评找到了麻辣诱惑，推出“麻小外卖”项目，根据历史数据分析用户需求，让麻辣诱惑设计出80多个品种，最终30个品种被用户广为接纳。除了餐饮品类设计外，对单独运营的麻小外卖从人员构成、物流成本、房租、固定资产折旧、包装材料、食材成本、利润等方面都做了重新设计，做到信息化管理保障。麻小外卖在北京一推出就取得了非常好的效果。这是一个按照用户大数据反应的需求而开展的一个全新的餐饮项目设计。
又如：在眉州东坡酒楼的应用，帮助眉州东坡在全国范围内开店发展，通过美团点评发放优惠券帮助新店引客，而平台消费的客人消费结算数据全部可追踪，用户发布的点评信息有专人监测，并安排相应店长一一回复解决。眉州东坡通过查看互联网平台上的销量曲线、消费行为特征，关联购买品类等相关数据，可以为每家门店的经营情况、顾客活跃度及粘度提供更准确的参考。包括不同区域的菜品、服务、活动，都可以结合当地用户的喜好进行调整。
技术屏障已初成
美团点评正在用海量的数据，对传统餐饮进行改造升级。其方式是通过分析海量消费数据，分析总结大多数用户需求共性，为商家找到大市场，或者区域细分、具有足够利润空间的商机。
具体到说，美团点评凝结为从选址、揽客引流、店面管理、营销推广、外卖等一系列，基于大数据和技术应用的服务。可以说在餐饮市场已经形成了一条龙服务，率先“通关”。
例如餐饮行业很讲究选址。很多人听说过肯德基的选址方式，要派遣调研人员驻地每天数人数、测算用户年龄、收入等等情况，一次选址经常要几百页的厚厚一本报告。尽职调研再深入、仔细，也只是一个时间段、近似的、假想调研数据，肯德基选址虽然严谨，但是毕竟还是依托经验做近似推理。
美团点评设计了“开店黄金眼”专为餐饮企业推出的大数据选址工具。黄金眼结合美团点评多年来积累的数据和资源，利用大数据技术对商业环境、消费趋势、用户画像、周边商户画像等方面进行详尽的分析，从而输出最佳选址点，同时，还将评估企业的销售额以及成本回收周期，为其提供重要的参考及借鉴。与肯德基传统选址不同，美团点评上的数据都是真实的、表征长期的。
新店开张消费引流非常重要，美团点评先天优势的：团购、发放优惠券等线上推广形式，本身就可以帮助到新店开张的商家，而且更重要的是美团点评后台数据还能清晰地知道，那些人是你新店周边的消费人群，还有那些人群是喜欢你菜品的潜在“吃货”。
开业了，也有了固定的消费人群，内部管理要做好，尤其是收银管理，现在餐厅经营越来越复杂，有店面收银、外卖订单，还是电子发票的管理，都牵涉到财务。而且美团点评大平台好不容易给你店面带来的消费人群，如何抓住这些人群使之成为会员常客？为了这些需求，美团点评设计了智能POS机，帮助商家完成开店常见管理问题。
做餐饮就要不断进行营销推广，美团点评开发了“推广通”， 结合目标人群定位，进行线上的识别投放和线下的环境投放，从而实现线上线下一体化营销的关联与组合，实现回流至线上相关场景（网络门店、大众点评、社群等），进而再展开二次营销。
这些技术工具的应用，正逐步改变传统餐饮小规模、低水平管理的现状。真正让餐饮这个传统低学历、低技术含量的市场，逐步迈上了品牌化、连锁化等更高水平管理。
技术改造传统产业，用技术提升盈利能力，是美团点评带给商户的，同时美团点评了是最先“吃自己的狗食”的。在美团外卖业务端，美团从最开始就知道，外卖业务最后拼的是技术平台能力，而不是返券力度和小哥数量，所以从外卖经营开始，后台就开发了“外卖实时物流配送智能调度系统”，根据骑手未配送订单信息、不同目的地信息、骑手实时位置和运动方向等海量大数据进行智能调度和派单。系统自适应、自学习，合理压单、批量处理未派送的订单。系统还将配送“最后一公里”中影响配送效率的路面障碍物加入地图的路网数据，有效规划导航路径。
目前，美团外卖平均配送时长已经缩短到28分钟，成功将人工智能这项高科技结合到外卖领域。机器人在外卖环节的使用和研发，也正在美团点评内部研发中。在某种程度上，美团弃百度外卖，也是由于美团很清楚外卖未来3-5年拼的还是科技运用。这一点显然百度外卖已经不能给美团外卖带来任何价值。
为技术花钱从不吝惜，但从来不花大钱收购份额
从这个角度看，懂懂笔记认为，很多人并没有看懂美团点评的商业盘算，没有理解王兴“下半场”的真正含义，甚至就连李彦宏，很可能也错误认知了美团点评。
据懂懂笔记独家获悉：美团点评早期一直奉行一种想法，新市场是用用户数据算出来、延伸得到的，而不是购买来的。
从美团点评曾经并购和投资的生活服务类O2O中小平台来看，大部分收购的是执行和服务能力，美团点评向它们提供客户机会。也就是说，美团点评买的是服务能力，而不是用户市场份额。
美团的收购大部分集中在对技术能力的投资和收购。
从2010年至今，投资了智龙软件、大嘴巴、天财商龙、石川科技、食为天科技、我有外卖、餐行键、美味不用等、屏芯科技、天子星等餐饮行业信息化服务商。2015年并购了遥控餐厅，一家餐饮客户服务管理平台。
这些投资都在数千万元、甚至上亿元不等，其中投资互联网餐厅SaaS服务及运营平台美味不用等，花掉了5亿人民币。懂懂笔记预估，美团点评累计在参与行业的技术投资，在15-20亿人民币左右，对于还在一直融资美团点评而言，这样的投资已经算相当大手笔了。
除了收购和投资，聚集在美团点评上为商户提供各种信息化工具的软件商更多，这些伙伴不仅能在 ERP 后台高效完成团购验券、闪惠支付、外卖订单管理、门店管理，还会有门店评价管理和排队、点餐管理等服务。
【尾 声】
人常说：BAT三家，阿里擅长运营；腾讯擅长产品；百度擅长技术。美团点评未来可能更会聚焦于大数据分析和技术推广，而将发现的新商机交付给合作伙伴团队去完成，这些新商业或以专业品牌面世，或者会以美团点评出现。可以预期，美团点评核心在“数据+技术”后，必然还将进入更广泛的市场领域，这几乎是必然。
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