北京时间1月10日，窝窝商城（原窝窝团）向美国证券交易委员会（SEC）提交招股说明书，拟进行首次公开招股（IPO）。
拉手几年前冲击IPO失败后，传统团购行业在往后的几年间迅速风头不再，偶尔出来个新闻不是认个TAB干爹，就是人事震荡、资金困局。谁也没想到在2015年初，冲击纳斯达克的公司会来自这个行业，而且是沉寂好几年的窝窝商城 以前它的名字是 窝窝团 尽管这种名字的改变并没有被广泛认识和理解到。
同样没被广泛认知到的还有，窝窝此次冲击纳斯达克打出的概念，不是团购，而是生活服务电商平台，即窝窝将自己定位成给生活服务商家提供在线销售的平台，商家到窝窝的平台上可以开店，类似天猫。
相比实物电商平台的天猫，生活服务电商平台要比前者大得多。据艾瑞数据显示，2013年中国本地生活服务市场规模达到4.7万亿元，预计到2017年，该市场规模将达到7.3万亿元。
面对这么巨量且被各大巨头觊觎的风口市场，窝窝的逆袭之举靠谱么？
定位逆袭：站在商家一起，而不是说服他们卖便宜货
团购也好，实物电商也好，迄今最大的利器无非 爆款+降价 说服商家五折四折到三折，推出特价菜特价套餐特价礼券，以低价吸引海量消费者。
这一招，在实物电商还好，再不济让商家多了一条倾销存货的有效渠道，消费者更会因得到实惠而十分买账。但对于生活服务来说，则是双刃剑。比如，不可回避的是，类似行为以牺牲用户服务体验为代价，且对商家的服务容量提出了巨大的考验。更加要命的是，这并不能有效挖掘和留住商家的目标客源。事实上，很多商家把团购当成了促销式广告 团购模式受到挑战，正是基于此。
从其公布的招股书来看，窝窝商城的平台模式，即 生活服务的天猫 ，针对的正是这一顽疾。即窝窝帮商家自建网上店铺和移动APP，让其可以一键式管理自有的PC 端网上店铺（开通了PC端品牌专卖店的窝窝合作商家）、移动店铺APP和第三方平台账号（百度直达号、支付宝服务窗、微信店等）等，从而通过互联网手段与用户建立持续连接，深耕目标客户，根据自身情况制定自主的促销方案，而不是一锤子买卖式的低价倾销。
窝窝招股书中显示，截至2014年9月，窝窝商城平台上的商家入驻数为10万家。窝窝的这一定位，完全不同于与其一起从团购时代转型的其它同行。应该说，这是其逆袭的最大资本。
赛道逆袭：怎么依靠移动互联网构建O2O闭环？
在招股书披露的信息中，窝窝将移动互联网放到了很高的位置，且在这一方面投入了相当多的笔墨和精力。对这一赛道的重点卡位，很符合其战略方向定位。
相对于实物电商，生活服务与移动互联网更有天然契合性 生活服务本地化、非标准化、消费随意性的特点，使得它比天猫这样的实物类电商更复杂，但也更适应移动互联网。
移动互联时代，生活服务商家的用户可以来自各种线上入口。商家通过窝窝商家的在线直销系统，可以将各主流网络入口用户汇聚到自家线下门店消费，同时，还可以将进店消费的用户转化为自家线上店铺的会员，再通过促销、新品、用户关怀等激活会员，刺激他们重复消费。
窝窝商城不仅可帮助商家借助移动入口实现拉新，更重要的是可帮助他们基于各种移动互联网产品，实现了用户沉淀，刺激其重复消费行为，从平台和商家大小维度上，都形成了O2O闭环。
蓄谋已久的逆袭：自下而上的积累，而不是提供 服务信息
对线下资源整合能力的要求，是生活服务电商平台区别实物类电商的另一个重要维度。作为平台方，所具备的能力，不仅是通过产品和服务信息，而是要将线下和线上服务整合进来，辅助商家和消费者形成连接，并完成服务。其间，不是一次即时的购买行为，而是一个多环节的服务过程。
近年来，很多互联网公司，包括巨头，都在进军生活服务电商领域，但起来的并没有实物电商那么快，其中原因，也正是如此 互联网基因并不能解决线下和服务的问题。
与其他几个同行相比，窝窝在这一方面的区分度比较明显。
窝窝带头大哥徐茂栋是做零售超市起家的，曾经创立了山东省最大的连锁超市齐鲁超市，在线下经营方面有着10年的创业经验。此后，他的创业重心转向了移动无线领域，创立了中国最大的手机广告公司百分通联，还投资了能通天下、食乐淘电商基地等多个互联网相关的公司。他自己也说，窝窝商城是他20年线下线上创业经验的融合。正是这段发展历史，为其积累了大量的合作商家资源和经验。
团队上看，2010年起以团购为切入口，窝窝开始生活服务电商的探索。据窝窝招股书显示，截至2014年第三季度，窝窝在全国150个城市拥有线下团队，销售人员超过2000人。这些本地化的线下团队，熟悉当地的文化、方言、商家和用户习惯，在帮助窝窝拓展新用户和与商家建立长久合作关系方面功不可没。
窝窝很早就进行了品类事业部制划分，并引入了餐饮、酒店、电影等专业人才。早在团购时期，窝窝就非常注重线上线下相结合的人才的培养，于是创办了窝窝大学，这为如今其生活服务电商平台的发展打下了人才基础。
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