其实我们接触的每一个银行的互金工作者，都希望通过自己的努力扭转哪怕一点点银行移动金融服务的窘迫局面，以求获得相应的职业认同感。
而从线下服务的线上产品化起步，逐步的发展为平台化，乃至生态化，银行的网络金融到底要走向何处？每个人的答案都不一样。目前的首要问题到底出现在流量缺失、机制不足、人才流失还是其他因素，每个人的答案也各不相同，在这种循环困局中，破局突围的第一步当真是最难的。
有人说，银行要学会攥住流量，因为如果把自己的全部业务压在第三方流量平台上，终究你会失去对成本的控制，互联网流量平台会一步一步的吞噬你的利润，从获客成本的提升，到交易成本的提升，未来你的每一步都将举步维艰，如一场困兽之斗，最后让你俯首称臣，心甘情愿的沦为一个金融服务的基础设施。
有人说，银行要强攻大数据，数据才是未来的核心资产，通过数据提供智能化的金融服务，通过数据提高风控水平，通过大数据实现千人千面的金融服务，再不发展大数据，数据价值将会萎缩。
有人说，银行要开放生态，要改变金融服务的单点合作模式，只有将金融赋能给整个商业链条，构建商业生态，才是未来金融创新的主流模式，才能构建强有力的商业壁垒，才能创造更丰富的数据维度。
有人说，银行要掌握各种热门技术，不断应用在金融服务之中，构建核心技术壁垒。
有人说，银行要在创新之路上扁平化，团队制，实施更为敏捷的管理机制。
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其实这些年银行在互联网创新上的努力有目共睹，但看起来又总是觉得哪里怪怪的，不伦不类。有的时候我们不禁感叹：“听过很多道理，却似乎依然过不好这一生。”
很多银行的网金发展重任压在电子银行部或者网络金融部身上，有时候我们甚至会怀疑，这些制约银行发展的“互金”困局，真的是一个部门能够变革的吗？还是整个银行都应该深刻反思？从账户到支付，从融资到理财，从数据到交易，从运管到内控，从人力资源到企业文化，银行的互金战略早已不是单纯互联网渠道优化的问题，而是从底层科技到各个产品线乃至各个中后台的全面优化甚至是再造的问题。
而即便我们不说那么宏伟的全行战略，仅仅是没有行内全产品接口权限的网络金融，都将无法打破行政束缚，寸步难行。
对中小银行来说，网络金融有时候更接近于一张白纸，优秀的画师可以尽情描绘未来，而对于大型银行来说，网络金融的发展，更像一张褶皱不堪被人无数次使用过的旧稿纸，这些纵横交错的历史线条和皱褶都是曾经从会计电算化改革开始摸着石头过河激烈交锋后的印记，它记载了银行在线上服务发展的历史，既合理又无奈，但是却终究让人难以在上面描绘出更为璀璨的作品。
这种束缚既来自于底层架构的庞杂，又来源于部门间难以捅破的利益制衡，有时候是来自于监管，有时候则是来自于人对监管的解读程度，不能评述也无法评述。
难以阻挡的增速的下滑，利润率下滑让银行渐渐失去创新的勇气，勇气更多的变成了厮守的毅力，用以维系随时可能断崖式倒塌的躯体，然而大家都明白，不敢开的源和截不了的流之间注定有着各种各样的矛盾。
面对这些剪不断理还乱的困扰，很多银行选择通过设立独立法人直销银行的方式，干脆抽出一张新的白纸重新图画，少了存量储蓄的包袱，少了业务部门间的阻力，也让网络金融重新回归成为银行全部业务的创新方向，而不再纠结于网络金融到底是一个渠道还是一个产品。有些银行尝试重新梳理与监管的关系及沟通机制，背靠该用能用的资源，以求在内部开辟一条相对独立的孵化发展之路。各有各的方法，各有各的难度。
银行网络金融要构建自有流量的运营平台，要构建体验更优的全线上金融服务，要构建更开放的生态金融合作体系，每一个目标理想的背后，都有着严峻的现实制约因素，来自互联网的冲击很残酷，而更残酷的是自我的束缚，进而演变成为内心的癔症，步子迈小了不行，迈大了不敢，一只脚落在体制内，一只脚悬在体制外，手插在兜里捏着这些利润，伸出来又插回去，投入小了出不来效果，投入大了怕损失。创新的孵化机制以及资源配置，甚至还比不过一个二流的民营孵化器，就更不要说企业文化这些意识形态的创新与提升了。
“身病易治，心病难医。”
祝愿每一个银行网金事业的坚守者，都能够砥砺前行，实现自己心中的那个小理想，且行且珍惜。
