目前，快运行业的竞争格局正从烧钱抢市场的 1.0 阶段，升级到基于利润前提的可持续发展 2.0 阶段。或许，安能正用一场自我革命，率先迎来这个新时代。
「桐城安能的小伙伴们，能不能开宝马就看你们了。所有大客户，赶紧发货，宝马给你，我要货。」
五月的一天，安能物流安庆桐城一部网点负责人陈庆看到公司总部发的一个公告 日均货量对比四月净增量达到全网第一，安能奖励宝马一辆。随后，他在朋友圈写下这样一段话。
在快运江湖中，安能的名字大家并不陌生，这家马上迎来9周岁的物流公司，在快运江湖中的位置不容小觑。
发展9年，一路攻城略地，安能交出了一份这样的成绩单：已成功完成五轮数十亿元的资本融资，在全国拥有近20000名员工，车线4000余条，分拨中心175个，总面积200多万平方米，网点及承包区数量19000家，服务含港澳台在内的全国3000多个市县（区），业务范围延伸至缅甸等东南亚国家，日均货量峰值达31000吨。
在运联传媒 5 月份发布的「2019年中国零担30强排行榜」（点此回顾）上，安能也是唯一一个杀入收入、货量、市场占有率三大最具分量的排行榜前三甲的企业。
事实上，安能不但要奖宝马，同期开展的「千吨省区、百吨分拨」王者争霸系列挑战赛上，还设立了9.6m货车和数千万元重金大奖；对于电商大件，安能也是重磅出击，推出1:8000的计泡比优惠，相当于运费7.5折；此外，对于服务品质，安能表达就更加明确，2019年是品质年。这些动作背后，无不指向一个关键词 品质增长。
快运行业头部的竞争进入白热化，据估算，目前快运市场CR10集中度仅为5.99%，远远低于美国，也远远低于国内快递行业，行业集中度逐渐提升乃是大势所趋。对此，安能的目标也很明确。在其年初的黄埔八期会议上，安能表示接下来要实现三个第一：收入第一，货量第一，市场占有率第一。
目标美好且让人振奋。而过去的这一年，安能并不安生。
过去这一年，危机重重
成立 9 年的安能，走到了「青春期」，而它的青春期仿佛来的并不合时宜。
有人称2018年是「过去10年最差的一年，未来10年最好的一年」。这一年，市场资金流动性缩紧，企业融资成本持续加大，盈利预期悲观，业绩下降、利润缩水、裁员降薪等事件屡见报道，企业一度哀鸿遍野，一部分企业陷入悲观不安而发展停滞，还有一部分企业为活下来而开始自救与探索。
一个现象，为什么2018年大家扎堆上市？很简单，没钱了。从实体到金融，从汽车到商超，越来越多的企业经营困难，面临倒闭风险。很多人一夜醒来就失业，还有很多企业连老板都不见了。
安能所面对的情况，同样不容乐观。
一方面，运营了2年多的安能快递业务，高峰时曾冲到单日400万单，但由于巨大的人、车、场资金投入及对网点的政策补贴，以及产出未达预期，导致安能在快递业务上持续亏损，每月亏损多达一个多亿。尽管安能主营快运业务是盈利的，但在巨大的资金缺口面前仍显杯水车薪。自2018年下半年开始，库存的「子弹」已非常有限。
另一方面，8 年时间从无名小卒跑到行业领军位置，正值「青春期」的安能也稍显浮躁。这种辉煌的成绩带来的是，少部分管理者躺在过去的功劳簿上沾沾自喜，失去了往日的奋斗激情；同时，企业内部也出现了一些流程复杂、人浮于事、责权不清等大企业病。
当大家都还沉浸于安能8周年所取得的成绩时，谁都没能料到，一场安能发展史上最大的危机正悄然袭来。
事实上，早在2018年上半年，安能的财务状况就让公司高层有了危机感。而与过去不一样的是，这次安能到市场上「找钱」也不那么顺利了。
一方面，经济寒冬下资本更愿意把钱投给肯定项、盈利能力强的项目；而另一方面，快递业务的持续亏损，消磨着投资人对安能的信心。「资金紧张的形势大家都意识到了，但谁也没有料到这直接影响到了安能的生死存亡。」安能一位高层坦言道。
随着时间的推移，到了2018年9月份，库存「子弹」越来越少，应付账款却越积越多，部分场地租金到期，运费要按时支付，安能甚至面临下月工资发不出来的困境。为确保现金流的稳定，安能甚至一度采取优先支付刚性支出、延缓支付非刚性费用等措施，一定程度上缓解了资金压力，但从外界的「解读」来看，质疑声扑面而来。
伴随着对安能的评价和质疑的，是大量捕风捉影的负面消息。「安能罢工潮」「安能倒闭」「资金链断裂」「离职率超过 20%」等信息满天飞，仿佛安能从巅峰直线坠落低谷。安能面临着成立以来第10次资金链断裂危机，不同的是，这次的情况最为严重。
涅槃行动，向死而生
都说大船掉头难，但与其坐以待毙，不如主动出击。安能，准备向死而生。
2018年9月8号，安能所有省区一把手接到一则通知：所有省区总紧急回总部开会。
这次会议，安能董事长王拥军和总裁秦兴华正式向大家通报了安能当前的处境：「公司的情况很危急，我们需要更多的『子弹』过冬，需要所有人一起共渡难关。」
会议的气氛一度陷入紧张压抑的局面，尽管大家有一定心理准备，但很多人还是被问题的严重性所震惊。他们开始认识到，此时已经不同过去，安能已经到了生死存亡的时刻，需要回归到现实，用破釜沉舟的勇气迎接挑战。
经过充分的沟通、讨论，安能列出了一场「百日涅槃」行动计划，开展一场为期100天的涅槃行动，唯一目标就是 迅速减少亏损，实现盈利，行成正向现金流。
接下来的时间里，安能杭州总部的 34 楼，成了每天例会的固定地点。核心高层们在这里成立「战时指挥部」，根据报表对前一天的运营情况进行复盘，讨论可能发生的情况，以及做出各种解决对策。提出方案、否定方案、进行补充 这样的过程每天都会持续到凌晨。知情人士透露，日复一日的熬夜，让这些高管们双眼充满血丝，但大家依然跟打了鸡血一样。
回到省区后，各路省区总们也开始召集核心成员，每天关注业务情况、执行总部决策、及时处理异常
涅槃行动，安能放了几个大招。
第一招，「砍」。壮士断腕先「止血」，砍向非主营业务，砍向不盈利的业务。其中最大的一个动作就是缩减快递业务投入，战略性收缩，最终实现快递整体转型。事实上，快递之路折戟并非个案。2018年以来，快递市场集中度日益提升，二、三线的快递日子都不好过，天天快递卖身苏宁，全峰、国通、快捷、如风达等快递企业都处于消失的边缘。
第二招，「转」。快运是安能的核心业务，也是护城河业务。留得青山在，不愁没柴烧。快运的规模和体量都摆在那里，只要投入更大的精力，提升收入和货量，不断提升造血能力，就有希望改变现状。
如何增收，安能开展了一系列的措施。比如推出激发网点出货积极性的包仓政策，考核方向从货量转为中转费，对高毛利的产品给予不同程度的政策补贴等。在车线模块，为提高装载率，安能梳理和调整了部分车型、路由、线路，鼓励大网点直发车以减少中转次数，结合淡旺季对爆仓线路和单边车线路运价进行提价。
同时，为进一步提高管理效率，安能除推动简化流程外，还划分了新的事业单元。除较大的经营大区和运营大区（分拨）保留外，将原来的大区和分拨合并为城市管理部，直接对省区一把手汇报。这样形成了100多个作战单元，不仅提高了上下沟通和横向协同的效率，同时也提高了对外打仗的战斗力。
几个大招使出来，快运业务的盈利水平不断提升。在快运货量淡季的一季度，安能仍然保持盈利，今年3月份利润超过6000万元。
第三招，「管」。安能的危机体现在现金流的紧缩，因此，提高资金使用效率，把钱管起来，安能才真正具有度过危机的基础。
财务支出上，安能开始执行保守的财务政策。具体来说，就是衡量每一份支出的必要性，涅槃行动项目组牵头成立了资金小组，对各种应付费用一笔一笔审核，优先保证员工工资、场地租金、车线费等刚性支出，相对延长非刚性费用的报销周期，延缓支付高管费用、出差报销等支出。对一些经营管理费用，在制度上进行了调整，比如会务费、出差管理标准等都进行了一定额度的下调。
财报分析上，过去，安能的财报数据是按月来呈现，复盘也是以月为单位展开；而涅槃行动期间，其财报数据实现了用天来计算，这样能够第一时间反映公司的财务状况，实现对现金流的实时诊断和资金使用需求的评估。
安能首席数据官李坤认为，「数据的实时反馈能够看到当前需要重点改善的地方，让决策更科学了。这简直完成了一个不可能完成的任务。」
人员管理上，在涅槃行动中，人力资源本部牵头对公司人员现状进行了盘点，制定了详细的「精兵简政」计划。据了解，安能人力成本单月减少了6000多万，2019年对比2018年单月下降42%，实现了连续第四年的环比下降；外包用工成本对比2018年单月减少776万，环比下降82%。
快，是安能的基因
这一套组合拳打下去，效果直接体现在安能的财务数据上，从月亏损 1 亿多，到单月盈利过 6000 万，不过半年的时间。这应该在物流行业历史上是从未发生过的事情。
不得不说，快，是安能的基因。秦兴华曾描述过一个状态叫「高速路上换轮胎」，这不仅靠一号位的战略思维，更是需要高效的执行力，以避免出现「大船难掉头」的状况。
涅槃行动期间，涉及到的大大小小的行动方策有100多个，真正能落实下去，组织高效的执行力功不可没。
商场就是刀光剑影的战场，危机和风险一直都存在。如果再回归到这场危机中去，如何在危机中找到机会？在危机中能不能增长？企业是否具备经营的意志力有着生死攸关的作用。
「要成功，先发疯，简单相信向前冲」是安能人的一种信任文化。据相关负责人透露，过去的「危急时刻」，安能的管理者身先士卒，顶住压力，确实起到了冲锋在前、凝聚人心的作用。管理层主动掏腰包垫付场地租金、员工工资等等相关的案例有很多，比如广东经营本部管理层自筹经费近80万元，为操作工发工资；温州大区总经理孙勇一天之内筹集30万元，先行垫付外请车司机的费用。
而这种意志力的打造，很大程度上跟安能的人才理念 「以战养兵，任人唯能」有关。安能认为，「一只军队只有经历过战场的厮杀，经历过无数的胜利和失败，才能磨炼出钢铁般的意志，才会打造出同呼吸、共命运的组织，成为战无不胜的铁军。」
对有准备的人而言，危机就是机会。用秦兴华的话说：「这次行动完成了看似不可能完成的事情，检验了安能全体将士的凝聚力和战斗力，检验了安能的核心竞争力，检验了商业模式的成功力，也充分证明了安能文化的生命力。」
安能重新认识安能
从某种意义上来讲，危机，也是一种提醒。
从 2010 年到 2019 年，安能从一无所有到拥有一张覆盖全国的快运网络。无论从时间维度，还是从体量维度，安能都达到了破纪录的速度，这确实是一件很容易让人振奋的事情。而危机的到来，更像是提醒着这群人要「不忘初心」，并重新唤起他们对企业经营的艰苦奋斗之心和敬畏之心。
从今年年初开始，安能先后启动「春天行动」「总裁午餐」等系列活动，可以看出，一方面，高层在走下去；另一方面，基层也在走上来，这意味着安能在重新认识安能。
在最近的一次黄埔复盘会议上，秦兴华表示：「在同样的时间和环境下，危机只是经营的条件，而不是借口。我们不能遇到什么事情都将原因归结于危机，如果固守对已有的规模和市场的理解，固守自认为的核心竞争力和竞争优势，固守安能过去的成功经验，安能就会错失发展机会，陷入增长的陷阱。」
「现在，我感觉我们管理层在考虑问题时，跟过去不一样了。现在他们会更加关注和考虑成本和计划。」广东经营本部人力资源部负责人游文静在接受采访时谈到。
如果说9年以前，安能抓住了机会窗口，通过粗放的基础设施投资、简单的招商加盟扩网而立足江湖，那今天，行业所面临的环境就全然不一样。从发展预期来看，快运行业的竞争格局正从烧钱抢市场的1.0阶段，升级到基于利润前提的可持续发展的2.0阶段。
也许，安能正通过一场自我革命，率先迎来这个新时代。
