这年代，如果你和别人谈创新和创业，不提跨界，似乎都不好意思。提起跨界，1990年从一家空调小门店开始，到如今的O2O互联网零售引领者，进而横跨云商、金融、体育、文创、置业、投资六大产业，张近东着实是“跨界”的典型代表。
2017年的“金九银十”之际，张近东就已经开始召集高管团队连续开起了闭门会议，谋划2018年战略。其中一个惹眼的目标便是2018年要新开店5000家，这几乎是苏宁在连锁时代最高纪录的10倍。自己牵头玩，也拉别人一起玩。除了旗下苏宁置业将在全国大规模推进之外，内部会议透露苏宁还拟与全国性大型地产商和地方龙头地产商进行战略合作，联合定制。苏宁旗下的苏宁广场、生活广场、苏宁超市、红孩子母婴、苏宁影城、苏宁小店等多种业态将全面入驻国内主流商业广场、各类住宅小区等。在此之前，一些嗅觉灵敏的地产商已经开始和苏宁展开了合作，相信经过此次闭门会议进一步释放出明确信号后，更大范围内的联动定制门店将全面铺开。
“硬”跨界 业务上的突破边界
真正的跨界、有质量的跨界，不仅仅是靠宽度和广度来衡量的，而是应该加入长度、深度、硬度这些维度。而这样的跨界，在中国企业看一圈，应该说，只服苏宁。
苏宁的发家史众所周知，在经历了1990年起的十年创业、1999年起的第一次十年转型后，苏宁从后来者，一路过关斩将，最终在家电连锁零售时代、在实体零售时代，奠定了领跑地位。
以实体零售领跑者身份去和那些互联网后发者分庭抗礼好不好？张近东认为不好，主动跨出一步——不等你们来革我的命，我先自己革自己的命，然后以更好的状态、对等的心态，一起去革时代的命。
2009年起，打上互联网烙印的又一轮转型开始在苏宁内部酝酿了。也正是从那个时候开始，苏宁告别了传统零售企业，慢慢有了互联网企业雏形，有了智慧零售等概念的成型，有了如今张近东口中底气十足的“实际上苏宁是科技公司”。
事实上，苏宁的跨界不仅局限在零售层面。近30年的“几连跨”下来，当初南京宁海路上那家不足200平方米专营空调的小门面，如今已然成为了拥有云商、置业、金融、文创、体育、投资六大产业的商业帝国。
其中，引领O2O零售的苏宁云商线下已经拥有近4000家自营门店和网点，线上稳居中国B2C市场前三；苏宁体育拥有俱乐部运营管理、体育赛事版权经营、体育地产开发等多项业务，旗下近30项国内国际重大体育赛事版权无不是圈内重量级IP；苏宁置业则位列中国房地产企业50强、中国商业地产综合10强、商业运营5强，并拥有全国最好的酒店；而苏宁金融、苏宁文创、苏宁投资均在各自领域保持着高速的增长力和影响力。
六大产业相互融合、竞相发力，最终构成了苏宁整体的绽放。目前，苏宁在中国和日本拥有两家上市公司，苏宁控股在2017民营企业500强榜单中以4129.5亿元的营收位列第二名，在2017中国民营企业服务业100强名单中位列第一，旗下苏宁云商更是跻身《财富》的全球财富500强榜单。
“软”跨界 处事上的冲破舒适
苏宁的诞生，要得益于当时尚未而立的张近东选择辞去南京市鼓楼区工业总公司的铁饭碗，用东拼西凑来的10万元钱，毅然走上创业之路。正是这一步的跨出，才有了后来的一切。
他自己跨界而来，也同样敢启用跨界之人——苏宁易购总裁侯恩龙便是典型代表。侯恩龙曾经做企业文化，给人家做思想工作，没做过物流、没做过经营、没做过互联网，但张近东显然比侯恩龙自己大胆得多，让他做服务、让他做经营、让他做互联网。当然，事实证明，张近东果然慧眼如炬。
在他的逻辑里，不管是人还是企业都要敢于走出舒适区。“处在高点员工难免要懈怠——这是我最担心的事情，所以要转型，要制定新的标准让他们去攀登。”提到早年的转型，张近东有此一语。所以，他对苏宁的管理，也从原来的军事化管理风格，变成了如今的“先开枪后瞄准”模式。前者，说一不二，指哪打哪；后者，给予宽容，允许试错。
冲破舒适自然意味着痛苦。相较于互联网企业的轻装上阵，苏宁在价格战等互联网企业惯用打法里并不讨巧，甚至吃亏。最明显的表现就是净利润的一度下滑。彼时，虽然同样是战略性亏损，同样是用今天换明天，但和互联网企业从无到有、一路被追捧不同，已经站在一定高度上的苏宁，一度受到质疑。
在竞争方面，企业发展，难免遇到行业竞争，甚至是恶性竞争，张近东从来不觉得竞争是件坏事。“永远不要恨你的敌人，因为这会影响你的判断力。”这是男人的“圣经”《教父》里的一句话，张近东非常喜欢，他说：“对手，不一定是敌人，对手，也能变成伙伴。”
张近东一直认为，竞争是商业的一种常态，零售是一场没有终点的马拉松。而应时而变、顺势而为，则是对一个企业领导者的眼光、信心、决心的考验。“不转变思想者，走人”、“转型不成功，我就不退休”这样的话语，足以看出张近东当初转型的坚定。
如今回过头看，其实也正是因为张近东这个极具创新的精神和战略眼光、不断冲破舒适区开拓向前的企业家意愿，才让苏宁成为了一个反应极快、转变极快、相当先知先觉的企业。
不跨之界 原则的坚持与初心的坚守
张近东对内常爱讲的一句话是：我会一直站在互联网奔跑的列车上和大家一起，一直做大家最坚强的后盾，哪怕大家错了，我也和大家一起战斗。
这里释放了两个信息：一是张近东做好了让渡一部分曾经的成功与辉煌，来换取企业转型探索的心理准备，不怕试错，真心容错；二是不管对错，他需要的是大家一起战斗，一起为了明确的目标去认认真真地做事——这是原则，也是底线。
“我最怕的就是懈怠，没有激情，所以我经常会‘敲打’他们。他们做得这么好应该是表扬的，但是总表扬一个人他就废掉了。他们也知道我批评他们是表扬，让他们更上进。”对于自己的“严苛”，张近东并不讳谈，“我在公司是最严谨的人。”当然，也有很多时候，张近东的批评绝非表扬，而是真正的动怒。
今年8月，表现不俗的“818发烧购物节”刚过，苏宁内部便下发了《关于建立全员数据意识的动员令》。这是张近东今年亲自签发的首个“全体动员令”，要求苏宁集团各部门开会讨论学习。其中一个部门，很多人员缺席学习，而真正的学习也只是用15分钟宣读一下就草草了事。
结果是，总裁办当晚调查，第二天处罚结果出炉，相关部门的负责人均受到了处分。“这是不能容忍的事情。因为我们经历互联网转型这么多年，如果这方面还没有达成共识，不虚心掌握，就有问题了。”张近东直言，苏宁一定是一家技术驱动的企业，互联网零售已经成为苏宁的核心能力，公司从上到下每个人都要重新对数据、数字、技术进行学习，“互联网是万物互联，是所有的打通，会成为社会标配。所有都在改变，我们要走在前面。”
力争“破界” 产业融合，化界于无形
如同比收购更考验功力的是整合，比跨界更考验领导者经营管理水平的其实是“破界”。
发展至今，苏宁的跨界任务，应该说已基本完成：集云商、置业、金控、文创、体育、投资六大产业于一体，智慧零售亦初见成效——线上流量快速增长，线下业务实现二次扩张，O2O融合基本定型，如今也见到了阶段性成果。
苏宁生活广场率先实现了门店与线上打通。苏宁易购云店2.0版本，除了苏宁超市、红孩子母婴店等多种业态实现融合并可作为线上商品自提点外，还在原有销售功能的基础上增加了VR体验、摄影课堂等功能分区。此外，苏宁独有的V购，即线下销售的专家型人员，不仅在店内为消费者进行专业的讲解导购，还在线上与消费者进行互动沟通。对消费者来说，这让他们在线上购物时也可以享受到线下购物的体验；对苏宁来说，这对转化率的帮助非常大，对成本的降低作用也非常明显。比如苏宁的店面可能有7万员工，全部移到线上去做V购，假设每人一天和200人交流，其中20人产生购买行为，那么一天就有140万单的收益。而成本则只是这140万单的提成，没有其他任何成本，远比引入同等流量划算。
但在张近东看来，这些还远远不够。在2017年开工致辞时，张近东明确提到：苏宁一直占据消费升级这一主战场，也打造出独具特色的、行业领先的互联网零售模式。
张近东指出，2017年以及今后相当长一个时期，苏宁主要的工作目标就是整合六大产业的资源，实现互联网零售从商业模式向盈利模式转变，实现集团业务从中速增长向高速增长的转变。
“要把这几年转型的成果在市场上完全兑现，应该还要五到十年——但结果会很惊人。”在张近东近30年来“跨”与“不跨”的摸索下，这已不再是苏宁纸面上的愿景，而成为了张近东心底真实的自信。
