现如今，在飞速发展的互联网行业，有很多创业公司涌入，在公司的初创期，公司的走向往往是由联合创始人一起决定的，但公司一旦进入扩张期，CEO 与联合创始人间则渐渐会出现...
现如今，在飞速发展的互联网行业，有很多创业公司涌入，在公司的初创期，公司的走向往往是由联合创始人一起决定的，但公司一旦进入扩张期，CEO 与联合创始人间则渐渐会出现资讯、成长、观念的落差，甚至还会在创办团队内部发生巨大的危机，那么这个时候CEO要怎么跟联合创始人搞好关系? 本文作者 MrJamie是 台湾AppWorks 之初创投 创始人，听听他是怎么说的。
我常说在一个新创企业中，联合创始人是非常独特的物种。除了对内、对外代表公司精神外，他们也往往是愿意持续、无私为组织付出的少数人。
因此，一旦创办团队内部发生危机，有联合创始人需要离开，无论对团队中的其他人，乃至同仁、股东，甚至是合作伙伴，都会是非常大的撕裂伤。
以下列出常见的联合创始人危机来源，以及建议的预防方法：
公司走向的歧见
在 0 到 1 的探索期，公司的走向往往是由联合创始人一起决定的。但进入 1 到 100 的扩张期，一个年轻企业通常会开始有董事会、重要的供应、通路伙伴，而一个积极的创业 CEO，也会开始帮自己找优秀的 CEO Mentor 来学习。久而久之，CEO 与联合创始人间，渐渐会出现资讯、成长、观念的落差，也因此，对于公司未来走向的看法，常常会越来越变得分歧。
可惜 CEO 不是不会犯错，一旦他在新资讯、新观念的影响下做出的决策，事后证明不是对的，有时就会成为联合创始人间怨怼的因子 你看，当初听我的就好了。
防范这个陷阱要从根源开始，每当 CEO 有了新的资讯、成长、学习、领悟，你应该积极的与联合创始人分享，协助他们也得到跟你类似的成长。同时间，你应该把小范围的决策授权出去，让他们也能继续主导公司某一部分的走向。最后，你应该积极管理大家对决策的期望值，新创公司必须在 快 与 好 间做出平衡，因此决策求的是多数对，而不是样样对。
无法适应制度
0 到 1 的新创团队求快，因此不会有太多制度。到了 1-100 阶段，公司势必要开始建立一些管理系统，好在风险与发展中间取得平衡。有些习惯了说干就干的联合创始人，在这个地方会产生严重的不适应，久而久之，甚至会觉得公司背叛了创办的初衷。要解决这个问题，除了及早发现及早辅导外，请他们参与、主导制度的设计，也是协助联合创始人跨到另一边的方法。
公私不分
由于联合创始人在精神上是一人之下、众人之上，一不小心就会陷入私德陷阱。举例来说，单身的男性联合创始人可能因为地位关系，特别容易受到年轻女性同仁爱慕，把持不住就演变成多角恋爱。另外，如果夫妻同在公司，甚至创办团队中，那也有可能出现护航，甚至是因另一半挫折而起的报复行为。要避免步入这个危机， 早早就该制定 创办团队宪法 ，明定哪些行为是绝对不允许的。
越权管理
当公司开始有部门、部门主管，这个状况经常容易发生。联合创始人还是很习惯看不顺眼就管，久而久之造成经理人的困扰。更有甚者，造成他们对于经理人的不信任，反而让经理人没有足够的时间、空间去适应、学习。 这个问题通常是惯性使然，重点就是要打破它。所以看到这样的行为，赶快提醒伙伴们注意就是。
无法跟上公司成长的需要
在公司快速扩张期，一个 3 人产品团队可能在一年内成长为 30 人，而两者之间管理上的不同，常常会让本来擅长技术、产品，但从来没有管理中大型团队经验的联合创始人，没有办法跟上。回到扩张前，你应该早早去找到好的 CTO Mentor，在扩张中，经常鼓励他在管理知识与能力上精进。扩张后，如果他真的无法适应，也比较能够接受去寻找更有经验的 CTO，而自己退居部门二把手、三把手的角色。
利益分配
当公司越来越成功、越赚钱、离 IPO 越近，股权与利益的问题就会越容易产生。尤其当初的股权分配如果没有彰显每个联合创始人的相对价值，那嫉妒的火苗就会渐渐开始燃烧。比较好的方法当然是早 期就把这个问题解决掉，因为到了后期，你的工具会越来越有限。但也不是没有机会修正，如果有联合创始人离开，你可以收回他的股权来重新分配。如果有 B、C、D 轮增资，你可以跟投资人要求 期权池 (ESOP)，通过发放新的选择权来平衡。最后，如果真的过于集中，负责任的创业 CEO，甚至会拿出自己的股权，分配给他的伙伴们。
以上。当然联合创始人危机不只这些，但只要你坚持在征兆发生时及早面对，多数问题都是有解的。
【IT时代网、IT时代周刊编后】看了上述有关企业管理经验的内容，你从中发现什么解决问题的共通性了么？那就是前期沟通，很多公司爆发出各种各样的问题，归根结底还是在于前期参与者之间没能进行有效的沟通。当然，对于任何一家公司而言，明确的管理制度也是必不可少，这样在公司发生越权管理等问题时，也会有章可循。
